A l’heure du 2.0, nombreux sont ceux qui s’interrogent sur les bénéfices de nouveaux usages collaboratifs sur le management des projets de transformation. Devant les résultats en général très décevants des projets menés ces dernières années (que ce soit à dominante organisationnelle ou technologique), la question de l’apport de ce nouveau mode d’organisation et de ces nouveaux usages de management est légitime. Alors solution miracle ou effet de mode ?

Soyons clairs : l’incidence directe du 2.0 sur le management d’un projet est difficilement quantifiable et nous éviterons dans ce billet les écueils d’un débat trop théorique. En revanche, si l’on ne peut aisément mesurer ce que l’on gagne, on peut montrer à l’aulne des difficultés récurrentes rencontrées par les entreprises ce que l’on perd à fonctionner de façon classique :

• Les zones d’adhérence entre les projets (ou sous projets) ne sont pas pilotées, les projets sont gérés « en silo », ce qui amène à des incohérences dans les décisions prises voire à des reports par effet « domino »
• Les délais d’instruction des dossiers sont longs car il est toujours difficile d’identifier et de réunir les « sachants » autour d’une même table ou de trouver la bonne information
• La capitalisation d’un projet est « une pratique rare » trop dépendante des individus, ne permettant pas d’exploiter la similitude de certaines situations, pour aller plus vite dans la résolution
• L’avancement des projets n’est pas toujours facilement accessible à chaque instant, et n’est en général connu qu’à l’occasion des instances de pilotage, limitant la capacité d’anticipation des points de blocage et reportant de facto les arbitrages nécessaires
• Les informations restituées dans les instances de pilotage sont, parfois, déconnectées de la réalité du terrain (syndrome des cimes) et les remontées des équipes opérationnelles pas toujours audibles ou écoutées
• Les structures de pilotage perdent souvent beaucoup de temps à gérer les bases documentaires, à communiquer sur les décisions prises et actions déclenchées plutôt qu’à consacrer le temps nécessaire à des tâches à forte valeur ajoutée (identification des risques, instruction de points clés, go between entre les équipes, …)
• Un manque de motivation des acteurs ou de démobilisation au fur et à mesure du cycle de vie du projet faute d’information et de reconnaissance nuit à la productivité du projet.

En rendant l’information disponible à tous en temps réel, en facilitant l’accès aux bonnes pratiques et aux expertises, en raccourcissant les cycles de décision, en mettant en valeur les réalisations des équipes, le déploiement des usages collaboratifs est un levier d’accélération et de pérennisation des résultats des projets de transformation. Nos retours d’expérience sur des projets de rapprochement d’entreprise ou des projets technologiques nous font penser que ce pari est en passe d’être gagné.